“Los MBA forman a la gente equivocada con métodos equivocados y traen consecuencias equivocadas”. Las palabras de uno de los más importantes gurús delManagement, Henry Mintzberg, pronunciadas antes de la crisis, vinieron a señalar cómo las escuelas de negocios estaban legitimando con sus doctrinas a esos chicos listos que creían que la única meta era llenarse las manos, aun cuando fuera a base de saltar por encima de toda clase de reglas. Y en buena medida, subraya Josep María Lozano, profesor del departamento de ciencias sociales deESADE, estamos ante críticas acertadas: “si a las escuelas de negocio las gusta alardear de los directivos que han pasado por sus centros de formación, afirmando que el éxito de esos gestores tiene que ver con lo aprendido en sus centros, también deben asumir la parte que las toca respecto de los directivos que causaron la crisis, ya que prácticamente todos ellos contaban con un MBA”. Carlos Jesús Fernández, profesor de sociología de la Universidad Autónoma de Madrid, aunque insiste en el papel preponderante jugado por otros actores, (desde “los organismos de regulación hasta las agencias de rating, pasando por las políticas económicas y monetarias de los gobiernos y por la pasividad de la ciudadanía”) entiende que las escuelas de negocios tienen responsabilidad en este contexto toda vez que siendo “una de las principales generadoras de la ideología y de las prácticas de gestión actuales no fueron capaces de transmitir una mínima cultura de responsabilidad a los gestores. De las grandes escuelas de negocios han salido diversos Frankensteins debido a que se ha fomentado desde las mismas una cultura empresarial determinada”.Por eso, asegura Juanma Roca, director de comunicación y marca de la DeustoBusiness School y autor del recién editado MBAs, ángeles o demonios, “nos encontramos ante un punto de inflexión en la historia de las escuelas de negocio, en la medida en que se están poniendo en tela de juicio sus paradigmas”. En especial, porque las escuelas avalaron las tesis de la creación de valor para los accionistas sin cuestionarse lo que de verdad estaba pasando. “No hubo posición autocrítica sobre si se estaba mirando más allá del corto plazo, si se estaba produciendo valor para el conjunto de la sociedad y sobre si las prácticas reales de las empresas se correspondían con las de un liderazgo responsable”.
Replanteamiento de los sistemas de enseñanza
Además, asegura Roca, el problema de fondo no sólo tiene que ver con determinadas deficiencias en la formación de valores, sino que late además la necesidad de replanteamiento de los sistemas de enseñanza. Así, la metodología de Caso, “que es fantástica respecto de la clase magistral y que genera buen diálogo y debate”, puede estar incurriendo en errores a la hora de formar para la práctica. “A los estudiantes se les facilita una enorme información para cada caso cuando lo más probable es que en la vida real apenas tenga disponible una pequeña parte. Lo que significa que se les ofrece información demasiado masticada, y eso es muy negativo, toda vez que se simplifica en exceso una realidad siempre compleja, y que se reduce sustancialmente la incertidumbre inherente a toda situación de negocio”.
Para Carlos Fernández las deficiencias metodológicas residen en que hablamos de programas que “se centran en exceso en el aprendizaje de técnicas y en el estímulo de ciertas dotes (liderazgo, trabajo duro, capacidad de trabajo en equipo) olvidando que el mundo de las organizaciones es mucho más complejo, y que en una gran empresa también hay conflictos, malestares, discriminaciones, juegos de poder, etc”. El resultado final es que en muchos casos los postgraduados desconocen cómo relacionarse con el entorno social.
Sin embargo, para David Bach, Decano de Programas de IE Business School, no se trataría tanto de cambiar de modelos cuanto de implementar los existentes. Así, la metodología de Caso, que es muy positiva porque provee de gran capacidad de análisis, ha de complementarse con otras habilidades. “Estamos poniendo énfasis, a través de contenidos interdisciplinares, en que los MBA no sólo sean muy buenos en el plano analítico, sino que formen en las cualidades necesarias para la implementación y la ejecución de las decisiones. Hay habilidades muy importantes, como puede ser la capacidad de reaccionar ante cambios imprevistos, a las que no se las estaba dando la suficiente relevancia”.
En definitiva, que ya sea porque se pretenda insistir en la repercusión social de los negocios o porque se quiera perfeccionar los modelos teóricos y pedagógicos, la crisis también está dibujando un nuevo futuro para las escuelas de negocios. Uno de los elementos que con más fuerza subrayan esa tendencia proviene de laHarvard Business School (“el faro que ilumina el sector”, según Roca), donde sus alumnos pusieron en marcha un proyecto llamado Reimagining Leadership, con el que pretendían mostrar cómo se puede reformar el capitalismo desde el interior. En ese sentido, señala Roca, resulta sintomático que “sean los alumnos los que enseñen el camino a los decanos. Que éstos hayan mostrado falta de mentalidad de estadistas, preocupándose sólo por su escuela en lugar de mirar más allá, y que los alumnos hayan entrado a corregirles me parece muy significativo”.
Responsabilidad Social Corporativa
Además, el nacimiento de iniciativas como el Juramento Hipocrático para losMBAs viene a ratificar que es el momento de dar un paso adelante. Y eso, para Roca, pasa por tomar la sostenibilidad en serio. “Aunque las escuelas de negocioslleven años hablando de la Responsabilidad Social Corporativa es hora de hacer algo más. Si las instituciones, las empresas y los gobiernos coinciden que en la sostenibilidad es un tema clave, las escuelas hemos de ser capaces de darla una preponderancia estratégica”. Coincide Josep M. Lozano: “el debate sobre si las empresas debían ser o no socialmente responsables se ha terminado: todos sabemos que lo deben ser. Ahora las escuelas de negocios debemos ser capaces de señalar de manera inequívoca qué modelo de empresas y de sociedad estamos proponiendo”. Y eso será importante en muchos sentidos, también en lo que se refiere a la configuración de una identidad institucional que, asegura Lozano, cada vez será más demandada por los alumnos como identificador claro de la escuela.
Sin embargo, para que estos movimientos se produzcan debe darse una fuerte carga de crítica interna que no existe en las Business Schools, y menos aún en las españolas, según Fernández. “Las escuelas de negocios se encuentran muy cercanas a las grandes corporaciones y rara vez van a ser críticas con éstas, especialmente cuando están financiando sus cátedras.” Las únicas escuelas de negocios que han conseguido incorporar la crítica social a su programa teórico son algunas británicas y otras en los países escandinavos, Australia y Holanda, a través de la corriente teórica Critical Management Studies. Sus académicos, “en lugar de citar a los gurús y explicar la importancia de la gestión del cambio o de liderar equipos, critican estos conceptos con una nueva aproximación, más cualitativa, que permite conocer mejor fenómenos como el control o el poder, difíciles de aprehender desde otras perspectivas”.
Fuente:El Confidencial
